Kłopotliwa wycena usług zarządzania nieruchomością

Jak właściwie wycenia się usługi zarządzania?

Ciekaw jestem jak wielu zarządców lub członków zarządu wspólnoty zadało sobie kiedyś takie pytanie.

Zazwyczaj jak zarządca dostaje pytanie o ofertę to obie strony operują tzw. stawką za metr.

Tylko jaki metr?

We wspólnocie mieszkaniowej na pewno mamy powierzchnię lokali mieszkalnych, usługowych, użytkowych (garażu) oraz powierzchnię części wspólnych. Zatem wychodząc z założenia, że nasza usługa dotyczy w głównej mierze zarządzania elementami nieruchomości wspólnej, wówczas przy wycenie naszych usług powinno się brać pod uwagę wyłącznie powierzchnię nieruchomości wspólnej.

Praktyka jednak jest inna.

Zazwyczaj stawka wynagrodzenia zarządcy podawana jest w odniesieniu do powierzchni lokali. Do czasu kiedy nie było tak powszechne budowanie garaży podziemnych i wyodrębnianie własności tego garażu do takiego sposobu kalkulacji stawki nie można było mieć większych zastrzeżeń  poza tym, że tak naprawdę, to nie od wielkości lokali uzależniona jest ilość pracy zarządcy nieruchomości.

Ten model wyceny usług jest szczególnie popularny przy wycenie usług zarządcy nieruchomości bez dużych powierzchni garażowych. Podejrzewam, że jest automatycznie przenoszony na nowsze budynki, posiadające o wiele więcej skomplikowanych instalacji oraz jeden lub kilka dużych lokali garażowych. Z czasem jednak okazuje się, że obsługa takich instalacji i wyodrębnionego garażu podziemnego zajmuje sporą część pracy, a w szczególności, gdy zachodzi potrzeba uporządkowania prawnego relacji pomiędzy właścicielami takiego garażu, a wspólnotą mieszkaniową.

Właśnie w tym momencie pojawiła się u mnie wątpliwość czy dotychczasowy, zwyczajowy sposób prezentowania wynagrodzenia zarządcy jest właściwy. Moim zdaniem byłoby bardzo ciężko umotywować fakt dlaczego moja praca zależy od wielkości powierzchni, którą tak naprawdę się nie zajmuje.

W takim razie co może być lepszym odnośnikiem odzwierciedlającym rzeczywisty nakład pracy zarządcy?

Moje dotychczasowe obserwacje wskazują na takie czynniki:

1. Doświadczenie zarządu wspólnoty w tego typu pracy – doświadczony zarząd wspólnoty wie jaka jest jego rola i gdzie leżą jego kompetencje, a gdzie zarządca może działać samodzielnie. Działa to wtedy jak „dobrze naoliwiona maszyna”. Brak ustalenia tych granic bardzo szybko spowalnia pracę zarządcy i zmniejsza jego skuteczność.

2. Konflikt w zarządzie wspólnoty lub zarządu wspólnoty z właścicielami – brak decyzji od zarządu wspólnoty lub rozbieżne decyzje powoduje, że zarządca nie ma jasno określonych celów do realizacji i często wykonuje wiele pracy „na marne”.

3. Drobiazgowość zarządu wspólnoty i jej członków – wchodzenie w najmniejsze kompetencje zarządcy nieruchomości znacznie spowalnia jego pracę. Są rzeczy, za które odpowiada zarządca i nie powinno się mu mówić jak powinien wykonywać swoja pracę, o ile oczywiście nie ma do niej zastrzeżeń.

4. Forma zarządu nieruchomością – w zarządzie właścicielskim zarząd wspólnoty podejmuje decyzje w ramach zwykłego zarządu i na swoją odpowiedzialność, natomiast w przypadku zarządu powierzonego decyzje podejmuje zarządca na swoją odpowiedzialność. Jeżeli tzw. rada nieruchomości (nieformalny organ powołany do kontroli pracy zarządcy) wyłącznie opiniuje zamierzenia zarządcy, a nie nakazuje zarządcy realizację jej decyzji, wtedy praca na nieruchomości z zarządem powierzonym jest efektywniejsza, ale też bardziej odpowiedzialna.

5. Występowanie innych form współwłasności – dotyczy to sytuacji kiedy współwłaścicieli nie łączy wyłącznie Ustawa o własności lokali, ale również Kodeks cywilny, tzn. kiedy razem z innym wspólnotami na osiedlu dzielony jest np. teren do wspólnego użytku na zasadzie współwłasności lub służebności, które nie zostały uregulowane w Ustawie o własności lokali. Taka regulacja nie rzadko wymaga zgody 100% właścicieli i przez to staje się bardzo czasochłonna w realizacji.

6. Ilość lokali – według mnie to główny i wyjściowy czynnik generujący ilość pracy na nieruchomości. Im więcej lokali tym większa szansa na pojawienie się większej ilości problemów do rozwiązania przez zarządcę.

7. Ilość i jakość tzw. „trudnych właścicieli lokali” – czasami już tylko jeden właściciel może utrudnić pracę zarządcy, dużą ilością wniosków, próśb o udostępnienie dokumentacji, przygotowania dodatkowych zestawień lub ilością kierowanych spraw do Sądu przeciwko wspólnocie. Jak jest ich kilku to już znak, że będzie bardzo dużo pracy.

8. Ilość klatek schodowych – dla przykładu szybciej można wywiesić np. ogłoszenia w jednej klatce w budynku 14 piętrowym niż w 14 odrębnych budynkach/klatkach schodowych w nieruchomościach o tej samej powierzchni. Sytuacja się zmienia kiedy umówimy się na dostarczanie takich informacji wyłącznie w formie elektronicznej, co z drugiej strony wymaga częstej aktualizacji danych kontaktowych.

9. Wieczorny dyżur na nieruchomości – konieczność częstych wieczornych dyżurów w nieruchomości po to, aby właściciele mogli załatwić sprawy powoduje automatyczne ograniczenie ilości obsługiwanych budynków oraz doprowadza do pogorszenia relacji na linii zarządca – rodzina (kiedy w tygodniu nie ma go prawie każdego wieczora z rodziną). Taka sytuacja jest powodem częstych rotacji zarządców na nieruchomości, którzy szukają zajęcia, niewymagającego od nich wieczornych stałych obecności na nieruchomości. Można to inaczej rozwiązać np. wprowadzając tzw. „lotne dyżury na żądanie” – spotkanie na nieruchomości wyłącznie wtedy kiedy o to poprosi właściciel, bez konieczności realizacji stałego dyżuru. Oczywiście nie zmienia to konieczności wizytacji nieruchomości w celu jej kontroli, ale tę można przeprowadzić w typowych godzinach pracy.

10. Planowane duże remonty lub egzekucja roszczeń od dewelopera – czy nieruchomość ma już swoje lata czy jest nowa zawsze zarządca będzie miał dodatkowe zajęcia. Pierwsze lata funkcjonowania nieruchomości to okres testów dla niej samej. Wiadomo czy wszystkie instalacje działają i czy budynek został dobrze wybudowany, ale już w 10 – 15 roku pojawią się pierwsze potrzeby remontowe. W przypadku, gdy budynek został wybudowany przez porządnego dewelopera pracy przy egzekucji usterek będzie mniej. Podobnie sytuacja wygląda z remontami, jednak w tym przypadku zarządca ma większy wpływ na to co i kiedy zostanie naprawione.

No tak, ale pierwszych trzech czynników nie można sprawdzić przed przygotowaniem oferty. To jaka jest sytuacja wewnątrz wspólnoty pokazują dopiero kolejne miesiące współpracy. Zdarza się też, że sytuacja się zmienia w wyniku np. zmian w składzie zarządu wspólnoty. Wówczas trzeba zdać się na informacje o nieruchomości z innych źródeł niż tylko od składającego zapytanie. Pozostaje wtedy ewentualna korekta wysokości wynagrodzenia w późniejszym okresie.

Masz pytania? Śmiało – zapytaj nas o to co możemy dla Ciebie zrobić

Pozostałe czynniki w mniejszym lub większym stopniu można zbadać i uwzględnić w swojej wycenie, lub przestawić ofertę wariantową. Natomiast od czegoś trzeba wyjść. Uważam, że dobrym wskaźnikiem bazowym jest ilość lokali. Nakładając na to dodatkowe subiektywne korekty z tytułu innych czynników można uzyskać tę pierwszą wstępna wycenę i liczyć na to, że oferta zostanie przyjęta 

Dla niektórych zarządców, od dobrze skalkulowanej oferty, ważniejsze jest to jaką ma ona szansę pośród innych ofert. To wydaje się zrozumiałe o ile zaproponowana cena daje szanse na to, aby w firmie nie zabrakło środków na bieżące funkcjonowanie i w efekcie tego, właściciel firmy nie zaczął szukać oszczędności w wynagrodzeniach dla swoich pracowników lub zwiększaniu obciążenia nieruchomościami. Takie praktyki, prędzej czy później będą zauważone przez właścicieli nieruchomości w postaci pogarszającej się jakości usługi.

Jak widać, w interesie właścicieli nieruchomości leży to, aby cena za daną usługę była dobrze skalkulowana. W dużej mierze od nich samych zależy to czy będzie to cena wysoka czy niska.

Jednak na koniec i tak co roku w planie gospodarczym, w pozycji administrowanie/zarządzanie, widzimy sumaryczne wynagrodzenie podzielone przez powierzchnię. Trudno wtedy oprzeć się pokusie porównywania tych stawek ze stawkami na innych nieruchomościach i tym wskaźnikiem operować przy szukaniu nowego zarządcy. Dlatego też pewnie ciężko będzie odejść zarówno zarządcom jak i właścicielom od stawki za metr.

Należy jednak pamiętać, że takie porównywanie to taki sam błąd logiczny jak porównywanie stawek za metr innych usług takich jak sprzątanie, konserwacja, ochrona itp. Każda z tych usług może mieć inny zakres. Dla przykładu na osiedlu o tej samej powierzchni wyodrębnionych lokali możemy mieć jednego pracownika ochrony jak i dwóch, ponieważ np. struktura wejść do budynku tego wymaga. To samo dotyczy usługi zarządcy. Jeżeli problemy budynku wymagają większej uwagi, taki zarządca nie będzie mógł obsłużyć trzech podobnych nieruchomości tylko dwie.

To co widzimy na końcu tabeli budżetowej to jedynie wynik, a nie punkt wyjścia. Jest to element pokazujący udział poszczególnych pozycji kosztowych w całym budżecie, ale nie jest wartością, którą można porównywać do tych samych pozycji w budżetach innych nieruchomości.

To jest przysłowiowe „porównywanie jabłek do gruszek”.

Posługiwanie się samą „stawką za metr” jest złudne i zachęcam zarówno zarządców jak i właścicieli do prezentacji całkowitych wartości wynagrodzenia zarządcy w odniesieniu do jego zakresu i stopnia trudności obsługiwania danej nieruchomości.

Rafał Waligóra CPM
Dyr. ds. zarządzania nieruchomościami